Work as Imagined versus Work as Done

Elke vitale organisatie heeft het op papier op orde. Beleid, procedures, continuïteitsplannen, certificeringen. Op rustige dagen klopt dat beeld ook. De vraag is wat er gebeurt op de dag dat het níét rustig is.

In de resilience engineering bestaat daar een scherp begrippenpaar voor: Work as Imagined en Work as Done. Het eerste is hoe het werk is bedacht: de procedure, het schema, de aanname. Het tweede is wat mensen, teams en systemen daadwerkelijk doen wanneer de omstandigheden afwijken van het ideaalbeeld.

De veiligheid en continuïteit van een organisatie zitten niet in het plan, maar in het verschil tussen het plan en de praktijk.

Waarom het gat ontstaat

Werk wordt bedacht in rust, met volledige informatie en zonder tijdsdruk. De werkelijkheid is bijna nooit zo. Een productielocatie valt deels uit, een kritieke leverancier is niet bereikbaar, een sleutelfunctionaris is met verlof, informatie is onvolledig en meerdere dingen gebeuren tegelijk. Mensen vullen dat gat dan op met improvisatie, ervaring en onderlinge afstemming, vaak succesvol. Tot het een keer niet lukt.

Dat is geen falen van mensen. Het is de normale manier waarop organisaties functioneren. Het punt is dat dit verschil onzichtbaar blijft zolang je alleen naar de papieren werkelijkheid kijkt.

Wat audits en oefeningen niet laten zien

Een audit toetst of de procedure bestaat en compleet is. Een aangekondigde oefening toetst of mensen de procedure kunnen uitvoeren wanneer ze weten dat ze geoefend worden. Beide bevestigen vooral de Work as Imagined. Het echte risico zit in de momenten die niemand vooraf netjes heeft geregisseerd:

• Wie mag besluiten als de aangewezen persoon onbereikbaar is?
• Werkt de terugvaloptie als degene die hem kent er niet is?
• Houdt de escalatielijn stand als er drie dingen tegelijk misgaan?
• Weet iedereen welke afhankelijkheden er écht zijn, ook de niet-gedocumenteerde?

Het gat zichtbaar maken

Continuïteit valideren betekent het verschil tussen plan en praktijk opzoeken, niet wegpoetsen. Dat doe je door realistische verstoring te observeren in plaats van documenten te beoordelen: gedrag onder druk, besluitvorming met onvolledige informatie, en de momenten waarop aannames breken. Niet om mensen af te rekenen, maar om te zien waar de organisatie in de praktijk standhoudt en waar niet.

Het resultaat is geen lijst kwetsbaarheden, maar een onderbouwd antwoord op de enige vraag die telt: blijft de kritieke dienstverlening overeind wanneer het erop aankomt?